中国技术打造巴西电力高速公路

　　控制室墙角处的文件架上，整整齐齐地挂放着一排A3纸大小的夹子。克莱伯总监随意抽出一个，翻了几页。表格上除了有年月日的字样外，记录栏里全是空白。“变电站的事故都记录在这些文件中，我们必须确保人员安全和线路畅通。”克莱伯总监说。

　　在控制室的门旁，一块印有中国国家电网标识的牌子上，黑色马克笔写下的记录是“2103天无人员伤亡，无严重停电事故”。

　　2103天，也是国家电网公司运营这条巴西输电线路的时间。

　　 跨越文化障碍，“硬磨”出来一条路

　　5年前，国家电网公司在巴西注册成立国家电网巴西控股公司（以下简称“国网巴西”），两次收购12家输电特许权公司100%股权，特许经营权期限30年。这些以输电线路为主的资产位于巴西经济最发达的东南部地区，覆盖巴西利亚、圣保罗、里约热内卢等电力负荷中心。

　　本报记者不久前走访了圣保罗州里贝朗普雷图变电站，该变电站所在的工区负责运行和维护巴西东南部1000多公里的输电线路，76名员工全都是巴西人。

　　如果不是员工工装上贴着的中巴两国国旗的袖标，也许没有人会知道，管理这个变电站的是远赴重洋来到南半球的一家中国公司。

　　“在巴西站稳脚跟，我们坚持的就是本地化发展思路。”国网巴西总经理蔡鸿贤这样对记者说。

　　在记者采访的员工看来，5年前的并购进行得非常平稳，几乎没有“换老板”的感觉，最初并购的7家特许权公司的员工全都留用。克莱伯总监告诉记者，国网巴西接管工区后，延续了原来的员工结构和薪资政策，还给了工区很大的自我管理空间。

　　在国网巴西担任副总经理的巴西人哈蒙做管理工作已经多年，被中国同事亲切地称为“老孟”。老孟认为，完美的并购首先要过企业文化不同的难关，语言是最主要的障碍之一。

　　“一开始我很好奇，这场跨国并购将怎样克服语言障碍？一家中国企业在巴西并购了一家有西班牙背景的企业，所有的谈判和文件使用英语。这看起来真有些不可思议，但最终成功了！巴中员工在不断的磨合中形成了默契。”老孟说。

　　目前，国网巴西共有400多名员工，中方人员仅34名。公司设立了以“融合”为要素的管理制度。主管经理定期向员工“敞开大门”，倾听意见；定期举行全公司研讨会，让所有员工看到公司取得的进步和面临的问题；派遣巴西员工到中国培训，帮助他们了解国网的企业文化，提升业务水平。

　　公司办公室里悬挂的毛笔字“出门易，铺路难”，既是国网人在巴西5年开拓的经验总结，也是他们对中企走向世界的深切体会。

　　公司副总经理曲扬亲历了成立之初的艰难。他告诉记者，他们刚来巴西时，对企业国际化的认识仅限于书本和材料。

　　让公司管理和运营适应复杂的准入和监管政策，每一项都经历了艰难的磨合。仅项目环保许可证就要经过重重审查与评估，平均耗时一年半以上。劳工、税收等政策也与国内截然不同。国网巴西的发展之路是一条“硬磨”出来的路。

　　“企业的文化融合是一个漫长而艰难的过程。前面还有很长的路，但我确信我们能够找到平衡点。”有着与中方员工“磨合5年”经验的老孟信心十足。