李宁12条反思痛定思痛 最后一搏能否王者归来？

　　 自2012年重新回归运动本质以来，李宁公司先后进行了关店、去库存、重塑供应链、渠道复兴等系列战略变革措施。李宁公司2014年中期业绩公告显示：李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5671间，与去年底相比减少244间，而在危机爆发的最高峰时李宁曾年关1200多家门店。在安踏、匹克、361度、探路者等体育用品品牌均已实现盈利的前提下，李宁公司却录得亏损5.86亿元人民币。

　　 李宁公司历史上有一个奇怪的轮回：每当李宁决定变革时，推动者或者操刀手都是职业经理人，但是变革一旦失败，故事结局都是这些职业经理人用自己的一段职业生涯做学费，离开公司了事。从来自班尼路的王鹂和来自可口可乐的徐伟军，到乐淑钰空降李宁，从奥美出身的方世伟、徐茂勋加盟李宁，再到金珍君操刀变革，最终无一不是只能黯然离去。

　　 痛定思痛

　　 李宁说，消费者目前最想看到的应该是真实的李宁，而不是自身软、别人黑的李宁。在推广跑步品类上，公司没少投入，宣传活动也具有跑步属性和专业属性，虽然短期内在销售上看不到提升，但李宁相信未来对品牌会有帮助。

　　 有消费者(跑者)积极参加李宁的活动，在领受跑步知识的同时，重新认识李宁这个品牌，从而去购买李宁产品。也有消费者认为李宁公司很多花钱都是打水漂，活动转化不成进店和成交。有消费者指责：“说白了，就是牌子不够硬，鞋还卖的贵，支撑不起来而已”。还有消费者直言不讳地指出：成事在人，李宁公司缺乏执行力和创新，说到底是用人问题 。

　　 李宁自我反省，觉得这些年自己没少出好策略、好创新，这在业内是公认的。请过多少牛人、请过多少咨询、做过多少尝试，这都是很多其他国内的体育用品公司难以望其项背的。当然“政策出不了中南海”，这也是被公认的。为什么会这样？当然有执行力的问题，比如乐途为啥做烂了？CBA推广在国内为何总是做不起来？网上商城很大很全，除双十一外，为啥不出销售？

　　 李宁承认，关于用人问题，也确实是公司陷入困境的很大一个原因。为什么执行力差呢？主要是人力体系存在问题：赏罚不分、大锅饭体系，造就了“人不当责”的特点，毕竟大部分人没有“不等扬鞭自奋蹄”那么高尚。难怪外界黑我们：“没有国企命，得了国企病”。

　　 李宁认为，问题种种都有着很强因果关系的，真的不能说和胜败无关。看似一个企业的成功与执行力太有关联，但企业最终的成功是为社会创造了价值。把创业说成点子太可怕了，要知道，创新不是目的，创新是满足消费者需求的一种手段。

　　 如苹果造智能手机、360造免费杀毒软件、腾讯造微信、统一造酸菜牛肉面等等，他们有一个共同点，都创造了新的价值，而且这个价值更好的满足了消费者，改变了人类的生活。干嘛没人说他们成功是因为执行力强呢?

　　 不可否认，体育用品行业没有那么高的技术壁垒。今天你研发了新的运动科技、新的运动概念，明天你的竞争品牌也有照着葫芦画瓢做出类似的，尤其是当你不是行业领先者的时候。李宁公司如果要坚持做零售，真的是要踏踏实实做好执行的东西。创新、策略和执行力本身就是个相辅相成的事情，缺一不可。